Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 73

В сумме, чтобы выполнить план по новым покупателям ОП должен сделать (144 + 162 + 216) 522 контакта. Имея в наличии трех менеджеров и месяц сроку (24 дня), план для каждого — 7–8 контактов в день.

Старые клиенты. Из 30 постоянных клиентов в среднем 5 совершают покупки в текущем месяце. То есть коэффициент перехода составляет 20 %. Однако, поддерживая отношения, с постоянными клиентами следует общаться каждый месяц, выискивая для этого благовидные предлоги. Плюс три контакта с каждым из пяти клиентов, намеревающихся совершить покупку. Итого, необходимо (30+3х 5) 45 контактов для работы со «старыми» клиентами.

В сумме трудозатраты отдела продаж за месяц оставят 567 контактов (522 по новым + 45 по постоянным клиентам) или 189 контактов на каждого менеджера, или 8–9 контактов в день. Даже если к эти цифры увеличить на «звонил–не дозвонился», в итоге получится вполне реальные для выполнения задачи. Ведь согласно наблюдениям, продавец может провести в день 2–3 встречи или осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков. (по материалам www.mybiz.ru)

Когда план продаж из директив переводится в реальные простые четкие и ясные инструкции для исполнителей, проект обретает реальное будущее, а процесс продаж — управляемость. Более того, хорошо разработанный план продаж формирует такие важные для успеха продаж факторы, как вера менеджеров в компанию и самого себя. Людям проще доверять прагматикам, ставящим перед ними конкретные задачи и дающим инструменты для их достижения, чем крикунам, умеющим лишь командовать: «Давай, давай!». Кроме того в таких условиях повышается и внутренняя самооценка исполнителей. Аморфная и страшная цель: «найти клиентов», к которой они не знают как и подступиться, заменена списком компаний, имеющих пусть слабое, но желание стать клиентами; есть ценные указания что кому как говорить, остается только сделать нужное число звонков и не сильно нарушать установленные правила. А с этим справится практически любой особо не комплексуя по поводу своей профессиональной компетентности.

Уверенность специалиста базируется на оценке:

● профессиональной компетентности;

● оценке имеющихся внешних ресурсов (материальных, финансовых, информационных, временных);

● оценке степени личного контроля над ситуацией;

● наличию внешних неконтролируемых помех;

● организационной культуры в компании и отделе.

В содержание организационной культуры входят:

● представление о должностных обязанностях сотрудника;

● образцы поведения;

● должностные роли;

● типичные способы решения задач;

● требования к уровню технологии;

● стандарт качества продукции;

● техника руководства

Если деятельность менеджера по продажам системно планируется, то персональная ответственность продавца, непомерная в отсутствии планирования, уменьшается и сейл, перестав быть героем по неволе, превратившись в рядового функционера, обретает почву под ногами. В свою очередь, функциональные факторы: дисциплина и исполнительность сотрудников, позволяет компании минимизировать риски и увеличивать ступерь управляемости работы отдела продаж (таб. 60).

Характеристиками трудового ресурса ОП Содержание Издержки ситуации Плановые мероприятия по минимизации издержек Количество персонала и его качество Насколько укомплектован отдел (%) и каков уровень его сотрудников При дефиците кадров сейлу приходится работать за двоих. При избытке работать в плохих условиях. Своевременный и эффективный подбор персонала, система наставничества и развития лояльности При низком проф. уровне сильные сейлы вынуждены помогать слабым и новеньким, теряя при этом время/заработок Специальная подготовка Совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки При дефиците знаний сейл плохо подготовлен к работе и не эффективен. Система обучения При избытке — теряет желание работать в «полях» Квалификация/компетентность Функциональная Профессиональные знания и способность их реализовать При дефиците компетентности срываются сделки, сделок мало и объем их невелик, низкая инициативность. Система обучения, уменьшение зоны ответственности. При избытке — компания рискует быть втянутой в сомнительные проекты Котроль и анализ поступающей информациии. Интеллектуальная Аналитическое мышление При дефиците аналитичеких способносей совершаются невыгодные компании сделки, теряется время. Действия в рамках регламента: стратегии, тактики, политики продаж. При избытке продавцы превращаются в маркетологов Поддержка/игнорирование сделанных выводов Ситуативная Умение действовать по обстоятельствам При дефиците такого умения возникает в необходимость в постоянной опеке. Уменьшать зону ответственности. При избытке — из–за постоянных «сюрпризов» — необходимость в контроле Усиливать отчетность и контроль. Социальная Коммуникабельность При дефиците коммуникабельности возникают сложности в установлении и поддержке контакта с покупателями. Система обучения: психологические семинары. Умение добиваться поставленных целей При дефиците — много «провисших» сделок и нерешенных вопросов. Планирование и контроль повседневной работы. При избытке — нарушения тайм–менеджмента Четкий контроль за тайм–менеджментом. При избытке — экспансия и конфликты с другими продавцами Распреление базы и др. меры по нормированию труда

Таб. 61